著名經(jīng)濟學家熊彼特認為：企業(yè)家是創(chuàng)新的核心，他的職能是實現(xiàn)“創(chuàng)新”、引進“新組合”。管理學權威德魯克則認為變革是正常的，社會中、特別是經(jīng)濟中的主要任務是做出某種與眾不同的事情來，而不是把人們已經(jīng)在做的事情做得更好一些。當今，真正在變化的不是技術，而是技術的根本概念。技術的原動力，正轉移到一種新的模式上，或許我們可以稱之為有機模式，它是圍繞著信息而不是圍繞著機械能組織起來的。在今天，信息革命加快了全球經(jīng)濟發(fā)展的進程，形成了多維度的經(jīng)濟、文化及社會生態(tài)的相互依存關系。因而，各國的企業(yè)家如果不能納入圍繞著信息組織起來的有機模式、整體性模式，都將陷入艱難的境地。在這種壓力之下，管理的理念正在發(fā)生根本性的變革，促使管理從科學管理和人際關系管理，向人本管理轉化。而人本管理的一種新理論，就是根本區(qū)別于X、Y、Z三種管理理論的M理論。這是一種人本管理的理論，有機的、整體性的管理模式。

　　關于人本管理理論——M理論，本文從管理哲學、管理方式和管理模式三個方面簡要地概述如下。

　　一、管理哲學

　　所謂Ｍ理論，無論如何界定，以人為本來進行管理都是根本。

　　而所謂的人本管理就是要重視一切為了人，依靠人，即以人為目的和動力，以人為本位的企業(yè)管理。

　　僅僅把人當為最重要的資源，依照人性來管理，還遠遠不是“人本管理”。無論是把“人”當為一種特殊的“物”，依照物的規(guī)律來加以利用，還是把“人”當為一種動物，即使是“有理性的動物”來加以利用，都已經(jīng)是過時的理論。前者被歸結為Ｘ理論，人被當成一種遵循物的一般規(guī)律性的“資源”，可以用科學方式來提高它的利用率；后者被歸結為Ｙ理論，人被當成一種“有理性的動物”，可以遵照他的群居規(guī)律性——人際關系方式來提高它的利用率。而Ｚ理論則是把兩者疊加起來，人不但是“物”，也是“有理性的動物”，必須兼用科學方式和人際關系方式來提高對它的利用率。當代的理念則有了本質性的變化：人性化管理。在企業(yè)管理中，人這種“資源”——特別稱為與物的資源有別的“人力資源”，它不僅僅具有一般“物”、“有理性的動物”所具有的規(guī)律性，更具有自己特殊的規(guī)律性——人性。必須依照人性來管理，發(fā)揮人力的關鍵性作用。管理哲學觀念的進一步變化，正在還“人”本來的價值和尊嚴，回歸到一切都是為了人本身，而不僅僅是為了達成盈利標的一種“資源”。

　　廣義地講，“人性”中當然有和任何“物”相類似的特性，同時，人也是動物，也自然有動物的某些特性，這都無可厚非。但最根本的是，人之所以是人，是他區(qū)別于一般“物”，還是“動物”的特性：狹義的人性。不再本末倒置，僅僅把人當成“物”或者“動物”來加以管理，而是還其本來面目，首先把人當成人，依照人性來管理。這就必須從還原論走向系統(tǒng)論、整體論。

　　于是現(xiàn)代管理就逐步擺脫西方傳統(tǒng)管理學的科學管理階段和人際關系管理階段，走向人性化管理階段。也就是在本質上向東方管理學——儒學管理靠攏。

　　但這不是復古，人性化管理也不僅僅是現(xiàn)代版的儒學管理——儒商。其根本的觀念仍然是世界和人性的假設。對世界和人性的假設原先都是還原論，然后才是系統(tǒng)論、整體論。原先是把人性還原為物性、動物性、直至狹義人性，而后才是整合為系統(tǒng)的“人性”，最終整體突現(xiàn)為“人性”，回歸到人本精神。在以人為本傳統(tǒng)哲學的基礎上，并在新的關于世界和人性的假設的基礎上構建新的管理哲學，形成新的管理方式，并在企業(yè)管理的實踐中構建新的管理模式，逐漸形成新的人本管理理論——Ｍ理論。

　?。屠碚撽P于人性的假設可以簡潔地表達為：

　　1、本性假設：人具有遺傳而來的本性，如惰性、趨利避害等等本性；本性難移，但可以順其自然，引導利用。

　　2、習慣假設：人能夠適應環(huán)境，在塑造機制下形成行為習慣；習慣左右著人的許多行為。

　　3、習俗假設：人不僅依靠本性求生存，而且依靠人類群體共通的習俗、文化求生存；文化也左右著人的另一部分行為。

　　4、創(chuàng)新假設：人和人的群體都是自組織系統(tǒng)，都能創(chuàng)新演化，具有創(chuàng)造力，能夠適時改變自己的習慣和習俗以適應外界環(huán)境。

　　至于對世界的假設，從X理論、Y理論到Z理論，都并不顯山露水，只是隱性的假設，而不是顯性的假設；因為它們有本質上相同的假設，無需特別表明。而現(xiàn)代管理理論就不一樣，他們關于世界的假設正在變化，從機械論走向系統(tǒng)論，最終走向整體論。

　　在西方傳統(tǒng)假設下，一位總經(jīng)理會很自然地認為，只要全公司的每一個員工，都恪守自己的職責，并很好地履行職責，整個公司就能夠達成目標，興盛起來。在他們心中的隱性假設就是，世界是由獨立的要素加和而成的。顯然，機械論的觀念是西方傳統(tǒng)管理理論的基礎。到了現(xiàn)代，許多總經(jīng)理早已明白，公司的興盛，并不僅僅是分工和履行各自的職責，要素的簡單加和并不能決定企業(yè)的整體功能。各要素之間的聯(lián)系，和由此而形成的系統(tǒng)結構，確定了公司大系統(tǒng)的功能。系統(tǒng)論的觀念逐漸成為新的基礎。他們甚至還能夠自覺地有所為，有所不為，充分理解孫子兵法所謂“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭”的真諦，把企業(yè)視為一個整體來加以把握，主動地強化和舍棄某些局部，以突現(xiàn)整體功能。東方的整體觀念，逐漸融入，形成最新的基礎。

　?。屠碚撽P于世界的假設可以簡潔地表達為：

　　世界是一個整體，我們可以通過對它的部分以及部分之間的關聯(lián)性的分析和整合了解它的功能，并在觀察部分之間的相互作用、互相控制和如何協(xié)同之中力求把握整體突現(xiàn)的功能。

　　因此，企業(yè)管理者不再把企業(yè)當為一部由許多零部件組合而成的賺錢的機器。而是把它視為自然、社會、市場中的一個有機部分，而這個部分也具有自己的整體性，它內(nèi)部的許多要素的整合所突現(xiàn)的整體特性使它能夠成為自然、社會、市場的一個相對穩(wěn)定的部分——企業(yè)因此能夠生存和發(fā)展。

　　對此，牛津羅茲獎金獲得者，《超越競爭》一書的作者愛德華·德－博諾，曾經(jīng)明確地說過：“在我們處理有許多相互作用的循環(huán)復雜系統(tǒng)時，分析就不管用了。在這樣的系統(tǒng)中，你不能將各個部分分開再讓它們復歸整體，因為在把各個部分分開時，你就改變了這個系統(tǒng)?！眰鹘y(tǒng)的分析邏輯思維方法，顯然難以做出有效的處理。同時，還因為“在有積極反饋的循環(huán)系統(tǒng)中，某處參數(shù)的些微變化都可能使整個系統(tǒng)以完全不同的方式運作”。因而“我們正日益被迫研究簡化思想模型，并用它來指導行為”。這正應著中國古代賢哲老子的一句至理名言：“為學者日益，聞道者日損。損之又損，以至于無為，無為而無不為”。并不再用人為的強制手段橫加“管理”，而是順著自自然然的人性來實施管理，因而也就沒有不可能做成的事。

　　二、管理方式

　　從Ｘ哲學出發(fā)，相應地采用科學管理方式。從Ｙ哲學出發(fā)，相應地采用人際關系管理方式。從Ｍ哲學出發(fā)，相應地采用人性化管理方式。也就是順應人性從四個方面入手進行管理：

　　1、尊重人的本性，順其自然加以引導。

　　2、進行行為塑造，利用習慣進行管理。

　　3、營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。

　　4、注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動發(fā)展。

　　同時，分工和協(xié)作不再是唯一的手段，整合、協(xié)同和演化成為更為重要的手段。在管理當中，因勢利導和文化引導并用，順應人的本性和行為塑造并用，激勵與造勢并重，結構性制約與場力推動并重。

　　另外，依照傳統(tǒng)的管理哲學，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛是，要嘛不是；或做，或不做。居中是不可理解的。但依照Ｍ哲學，卻不認為“真理在兩者之一”。反而是“允執(zhí)其中”，奉行中道。處理事務力求“無過無不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個戰(zhàn)勝另一個，力求通過中介獲得和諧、統(tǒng)一。比如，在企業(yè)利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業(yè)的盈利而無視員工利益。而是通過“職位”為中介，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個性一致起來，達到兩者的和諧一致。在同業(yè)之間，也不再是兩者擇一，或者戰(zhàn)勝它，或者敗給它。而是通過策略聯(lián)盟、并購等中介，力求二者之間的和諧統(tǒng)一?，F(xiàn)代公司也不僅僅是外部出資者控制下的賺錢機器了，它正在逐漸成為企業(yè)員工與外部投資者共同生存的生態(tài)系統(tǒng)。

　　三、管理模式

　?。屠碚摰?a href="http://m.znuoda.com/article/type/glzcb-1.html" target="_blank">管理哲學和管理方式，最終體現(xiàn)在具體的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。Ｍ型管理模式筆者在《人本管理哲學》一書中做了詳細的介紹，下面僅對整個模式做一個概述，以了解它的總體圖式。

　　總之，在市場急劇變化的今天，企業(yè)領導人面臨著許多難題：企業(yè)領導者自身何以屢陷危機，岌岌可危？企業(yè)里人的動力到底從何而來？合理化的管理過程究竟是什么？何以有的企業(yè)興盛，有的企業(yè)衰?。窟@些管理難題，都需要有效的理論指導，現(xiàn)實的解決方案，來幫助企業(yè)領導者排除困惑，尋找有效的管理途徑，求得企業(yè)的生存與發(fā)展。作為實踐家的經(jīng)理人，需要實用性很強的完整的理論工具和管理模式。Ｍ型管理則為我們建立了一種與目前華人成功企業(yè)的軟管理相對應的理論模式和可操作的管理工具：Ｍ型管理，它由構架、動力、過程和權勢四個子系統(tǒng)構成，相對應地有組織類型論、領導動力學、管理過程論和經(jīng)營權勢論四個理論加以支撐，構成整體性的管理理論和管理方式，并提供四大管理難題的解決方案：選擇領導構架、構建系統(tǒng)動力、管理的合理化和營造經(jīng)營權勢。同時，美國企業(yè)長期實踐所確證的由3要素構成的基礎性管理，體現(xiàn)了管理科學的精髓。加以消化和升華，成為更加適用的3Ｍ硬管理。4Ｍ軟管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以幫助企業(yè)家解決管理難題，實現(xiàn)人性化的管理。

　?。托凸芾砟Ｊ降钠邆€要素的具體運行及其整合，概述如下：

　　1. 確立領導構架

　　首先，企業(yè)作為一個有目的性的組織，它必須存在一個穩(wěn)定的架構，才能使組織凝集成一個整體。

　　這種構架最早存在的是V型領導構架，由此形成V型組織。

　　在群體之中，有素養(yǎng)稍高者，能克己以讓眾人，主動承擔群體的責任與風險，在天災人禍不斷，群體的共同追求尚且可望不可及的情勢下，則其必為眾人之王。上至上古之圣人，如堯、舜、禹之輩，下至狐群狗黨之王，以至于動物界的猴群之王，莫不如此。勢低者如山之谷，水必往低處流，于是眾人從之。是以善下之者，能為王，勢在必然。然而，群體之追求一旦達到，直觀地說就是“財富到手”這一契機一旦出現(xiàn)，立時就把領導人低位勢轉化為高位勢，位勢突然逆轉，組織會突然分崩離析。

　　這種弱點，使得人們不得不舍去V型領導構架和V型組織。而代之以A型領導構架和A型組織。

　　A型領導構架和A型組織，或所謂的“層級組織”、“官制體系”的基本構架是：

　?。ㄒ唬┲贫然?、法規(guī)化的正式領導職位；

　?。ǘ﹪栏褚?guī)定的等級層次結構；

　?。ㄈ┟鞔_劃分的責、權、利體制和規(guī)定的工作關系；

　?。ㄋ模┮月殑漳芰橹饕罁?jù)的選用和等級遷升制度。

　　整個組織有如一座金字塔，領導人高居塔尖。這種結構把個人的需求緊緊地與組織捆綁在一起，他的需求的滿足，有賴于組織目標的達到；而且他個人想得到的那一份，不得不依靠個人在組織中的層次等級而定。因而，一種無形的束縛使他在群體所追求的財富到手之時，他個人不再可能自由放任地拼殺搶奪，而導致整個組織的破壞，追求一己之私的破壞力被層級制所束縛并加以利用，組織有了一定程度的穩(wěn)定性。

　　V型領導構架的形成出于自然，在群體追逐共同目標期間，能匯集群體的巨大力量。方法簡單易行。但有致命的缺陷，即群體追逐的共同目標一但"到手"，內(nèi)部爭奪利益的內(nèi)訌將無以制止。

　　A型領導構架雖則出于人力強求，存活的概率不算很高，組織結構的穩(wěn)定性也相當差，匯集群體力量的效率也低于V型組織。實施起來需要很高的技巧，且極不自然。但它仍然能夠有效地把個體和群體的追求統(tǒng)一起來，并且維持組織統(tǒng)一的生命周期遠長于V型組織。從企業(yè)有機體求生存圖發(fā)展的目的性角度看問題，棄易從難也就理所當然。在這種不穩(wěn)定的組織結構之下，企業(yè)的壽命周期不會很長，企業(yè)領導者岌岌可危和組織內(nèi)耗是構架弱點的直接表現(xiàn)。

　　能否集V型構架與A型構架的長處，互補而形成一種新型構架，從根本上解決企業(yè)領導者岌岌可危和組織內(nèi)耗的問題呢？其實，這不只是猜想，而是早已存在的現(xiàn)實。

　　這種新型的領導構架--Ｍ型領導構架，我們可以用四個維度把它界定為：

　　第一維度：領導者具有用自己勇于承擔群體苦難與重大責任，以及恭謙待人的行為所建立起來的領導權威。而不僅僅是依靠法定職位來維持這種權威。

　　第二維度：領導者擁有通過考驗，憑干部本身的業(yè)務能力和品德入選的、結構合理的班底。最高領導者除了全局性的用人、拿主意和協(xié)調(diào)等職責之外，能通過充分授權使他們分擔重任，而且地位顯赫，成為名副其實的中堅力量，而不僅僅是承上啟下的中間層。而且，中堅干部還可以有自己的班底，在自己的管轄范圍內(nèi)構成自己的中堅力量。依次類推，構造出一種人人都覺得自己處于居高臨下地位的奇妙的分形結構。

　　第三維度：領導群體明確劃分為高階、中堅、基層三個領導層次，三個層次各有所職，分工而合作，形成完整的領導結構體系：高階注重天時地利人和，使企業(yè)內(nèi)外和諧而能生存和發(fā)展；中堅注重安人遂事而使企業(yè)有實效；基層注重章法，善于協(xié)作，具有效率而使企業(yè)得到實利。三層次的合理結構產(chǎn)生完善的企業(yè)整體領導功能。

　　第四維度：有明確的縱向遷升階梯及橫向回報規(guī)則。新的包括職位和知識層級的遷升階梯保留了層級制對企業(yè)成員的約束力；合理的回報規(guī)則調(diào)動企業(yè)成員的活力。兩者編織出領導者穩(wěn)定組織的網(wǎng)。

　　這種四維Ｍ型領導構架比Ａ型領導構架具有明顯的優(yōu)勢。以Ｍ型領導構架為基礎形成的Ｍ型組織自然優(yōu)于以Ａ型領導構架為基礎形成的Ａ型組織。在現(xiàn)代企業(yè)中，我們可以構建這種構架，促使企業(yè)的組織更趨完善。但這必須有知識化作為基礎。

　　2.尋求企業(yè)動力

　　西方傳統(tǒng)管理學深受英雄史觀的影響，認為企業(yè)的動力來自領導人的個人影響力。

　　西方傳統(tǒng)管理學對領導的界定是：“影響他人使他們愿意為達成群體目標而努力”。是英雄推動著企業(yè)的發(fā)展。

　　在現(xiàn)代，群眾的作用不再被忽視。領導者的領導影響力的產(chǎn)生，不再被解釋為領導者個人特質的當然結果。而是被解釋為領導者與追隨者們的相互作用、相互吸引。是領導者和下屬共同構成的系統(tǒng)所具有的系統(tǒng)功能。

　　企業(yè)的凝聚力和推動力并非產(chǎn)生于領導者對企業(yè)員工所產(chǎn)生的單向的“影響力”。而是來源于領導者與下屬之間的雙向的、交互的互相作用。也就是說，企業(yè)的凝聚力和推動力來自由領導者和下屬共同構成的系統(tǒng)動力。

　　而這種基本的相互作用，與現(xiàn)代物理學所揭示的自然界的基本相互作用驚人地相似，也有四種相互作用力：人倫力、交感力、位勢力以及強制力。由這四種領導者與下屬之間的相互作用，分別以關愛、首肯、位勢和賞罰為中介，產(chǎn)生了四種相互作用力：領導者與下屬之間的關愛，產(chǎn)生了人倫力；之間的贊揚、首肯，產(chǎn)生了交感力；或給予"位"或造勢，產(chǎn)生了趨勢力；或賞或罰，產(chǎn)生了強制力。領導者正是在這四種相互作用的過程中，對組織起了關鍵性的作用，促進了系統(tǒng)的協(xié)同，才形成整個企業(yè)的系統(tǒng)動力。

　　對于企業(yè)領導者來說，妥善運用四種影響力，能夠有效地提高領導人的統(tǒng)御能力。

　　首先是循環(huán)使用四種領導影響力。在企業(yè)管理的具體過程中，一種影響力實施過后，原有的情景變了，往往需要另一種影響力來發(fā)揮作用。在一般情況下，領導人在一個新的組織中，由于相互還不了解，信任無以確立，局面無法打開。這時的當務之急是確立相互的信任，使部屬歸附于新領導人。因此，首選的影響力當然是人倫影響力。接著，部屬逐漸歸附，需要的就是激發(fā)他們的工作積極性，使之符合工作任務的需要。此時首選的影響力之自然是交感影響力。再來，部屬的熱情和工作習性逐漸符合工作需要，進一步提高組織的工作潛力就成為迫切的需求。選擇趨勢影響力就理所當然。最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。此時要把已經(jīng)積蓄好的潛力，在關鍵時刻，準確地爆發(fā)出來，恰到好處地取得最佳績效，只有依靠強制影響力才能做到。使用強制影響力，而取得成功，并非萬事大吉。它的強制，往往會留下許多后遺癥，原先苦苦經(jīng)營的均衡局面必定被破壞，部屬對領導人新產(chǎn)生的不信任感又影響著組織的狀況。此時的情景又有些與開始時的局面有些類似。把我們的重點作必要的調(diào)整，我們仿佛又回到開始點。新的一輪影響力循環(huán)就開始了。似此的循環(huán)往復在所難免。但是每次循環(huán)，都是在更高的層次上的發(fā)展，而不是停留于原處。

　　其次是交替或綜合使用領導影響力。兩種影響力，時?；榛A，我們交替使用之，能取得很好的效果。例如，管理中的恩威并濟，就是一種常見的情形。用人倫影響力施恩，使部屬知恩圖報，而后，用強制影響力啟動，發(fā)揮部屬的爆發(fā)力，成功遂事。此后又要用人倫影響力來加以安撫，兩者交替使用，相得益彰。諸葛亮用老黃忠，一愛之有加，其二激將，使用造勢之法，三是軍令。人倫影響力、趨勢影響力、強制影響力三者并用。這也是很普遍的用法。

　　總之，一個稱職的領導者，必須熟練地運用上述的各種領導影響力，用以形成自己的領導權威和對組織地有效控制。

　　3. 理順管理過程

　　從傳統(tǒng)管理的計劃、組織、指揮、控制，軍隊式的單向指揮過程，到現(xiàn)代管理的有序化、目的化、自動化、合理化的雙向交互過程，是現(xiàn)代管理的重大轉變。

　　企業(yè)老總“在企業(yè)中的最大作用是帶動一種風氣”，而不是操縱一部機器。然而傳統(tǒng)的管理過程更像是在操縱一部機器：計劃，給機器制定一個程序；組織，把每個人像螺絲釘一樣安置在機器上；指揮，拉動操縱桿，使機器運作起來；控制，糾正每一個偏差，確保機器運作正常。這種管理，要在“保持平衡”：計劃，使物質和人力資源的投入與產(chǎn)出平衡；組織，使職、權平衡；指揮，使作業(yè)過程協(xié)調(diào)平衡；控制，使全面的平衡得以維持。因為企業(yè)這一部機器一但失衡，就要出事故。

　　然而，人畢竟不是“螺絲釘”，企業(yè)也不是賺錢的“機器”。人就是人，由人組合起來的企業(yè)是一個市場環(huán)境中的生態(tài)系統(tǒng)，活的有序的系統(tǒng)。領導者對它的所謂管理，無非是在其中起決定性的作用，促使企業(yè)組織有序化、協(xié)同化，成為有目的、能適應環(huán)境的自組織。因而，老總的管理作用就是帶好這個隊伍，而不是操縱它。他帶動的首先是一種“向上的風氣”。他通過有序化、目的化、自動化、合理化的雙向交互過程來引導這種風氣，促進協(xié)同化過程，營造一個具有目的性的自組織。

　　現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的不同，除了理念的不同，就是它的簡易性：簡潔、易用。它的具體過程是：

　　有序化。管理者首先必須促使組織有序化，沒有有序結構，它就沒有功能。有序化的方法就是整頓與策劃。管理者必須通過整頓，把人才安置在適當?shù)奈恢蒙?，把當前必需使用的人才安頓好，整理出一個組織結構、一個秩序來。依托于這個組織結構的高功能，領導者才能夠把企業(yè)生存與發(fā)展的問題，組織他們來進行具體的策劃，拿出對策來。整頓與策劃是交互的、雙向的，是一種循環(huán)過程：關鍵是人，策劃后安頓人，安頓后做出新策劃，新策劃再安頓好更多的人，更多的人又給出更多的策劃……。于是我們能夠開始我們的事業(yè)：有序化的組織已經(jīng)具有必須的功能。

　　目的化。然后是促使組織產(chǎn)生總目的，并維持與每個個人的目的相協(xié)調(diào)。目的化的方法就是目標與控制。在企業(yè)里形成高度一致的目的性。按照協(xié)同論的役使原理，領導人應當努力成為系統(tǒng)的序參量，影響和控制了其他參量，使系統(tǒng)出現(xiàn)協(xié)同，在反饋機制作用下或協(xié)和力作用下，使系統(tǒng)維持或趨向一個特定狀態(tài)，以保持系統(tǒng)內(nèi)部與環(huán)境協(xié)調(diào)的特性，趨向一種目標。目標和控制是交互的，相互相成，循環(huán)運作，促使組織系統(tǒng)維持了一種特定狀態(tài)，能趨向一個總目標。

　　自動化。再次是促使整個組織自動趨向目的。自動化的方法就是教導與晤談。培訓員工讓它們自動工作。沒有培養(yǎng)，員工就難以自動趨向目標。領導者與員工是對等的，領導者通過工作教導，使部屬形成為達到目標所必備的工作技巧和工作習慣。進一步則通過部屬對上司的“反工作教導”——工作晤談，部屬談工作高見，上司老老實實地聆聽，接受其中好的東西，于是造成了相互信任，達成目標的主動態(tài)度，促使員工的技能和習慣產(chǎn)生自動的行為，使自動化成為現(xiàn)實。教導與晤談也是交互性的，也要循環(huán)運作。

　　合理化。最后是判定組織的當前狀態(tài)，加以改善并促使它回歸到下一輪管理循環(huán)，促使管理合理化。合理化的方法就是評價與調(diào)整，使組織進入良性循環(huán)的軌道，使管理日益合理化。這就需要判斷企業(yè)組織系統(tǒng)當前所維持的狀態(tài)是否合理，能否保持員工自動化趨向目標？哪些需要調(diào)整改善，以確保下一輪管理循環(huán)更具有合理性，據(jù)此進一步做出新的策劃和整頓，開始下一循環(huán)。

　　老子說：“治人事天，莫若嗇?！眴荩崭钋f稼，農(nóng)事也。治人事天，最好像農(nóng)事那樣，順應天時地利，順應莊稼的自然成長規(guī)律而作，卻不可以拔苗助長，有違自然規(guī)律而胡為。天時循環(huán)而運作，農(nóng)事也一樣，管理也一樣。就是必須順應人的活動規(guī)律來進行管理，也不可拔苗助長，強制推行。

　　管理不能有違人性的規(guī)律，同時也不能有違物性的規(guī)律，科學管理與人性化管理必須有機結合，順應其規(guī)律性，循環(huán)而運作，逐步上升。在管理的第一階段，有如大自然的冬天，一切有待解凍，做好準備；第二階段有如大自然的春天，一切有待播種萌生；第三階段有如大自然的夏天，一切自動發(fā)展，興旺；第四階段有如大自然的秋天，一切有待收獲，并準備來年的發(fā)展。有如四季循環(huán)運作，年年更新。這是簡易而自然的管理過程。如此周而復始。這種簡易的現(xiàn)代管理過程，更具有合理性，更符合人性。

　　4.明確經(jīng)營目標

　　在上述努力的基礎上，企業(yè)就可以使自己進一步有序化。首先，是使企業(yè)整個系統(tǒng)有明確的總目標。

　　所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經(jīng)營。企業(yè)在市場系統(tǒng)中的行為，導致它自身的興衰。也就是說，在市場大系統(tǒng)中，企業(yè)要有合理的定位，執(zhí)行合理的使命，以及執(zhí)行使命的能力，并在此引導下形成自身自覺的有效行為。企業(yè)在市場系統(tǒng)中要有合理的定位，要尋求顧客滿意的企業(yè)經(jīng)營目標，可以用彼得·德魯克的“事業(yè)理論”來界定企業(yè)的目標。

　　彼得·德魯克的“事業(yè)理論”由三個要素構成：

　　第一，有關組織外部環(huán)境的假設：社會及其結構、市場、客戶和技術。

　　第二，有關組織特殊使命的假設。

　　第三，為完成企業(yè)使命所必須的核心能力假設。

　　外部環(huán)境的假設決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設則決定了哪些結果在組織眼中是有意義的。換句話說，即從總體上講他們認為自己應該為經(jīng)濟和社會做出什么樣的貢獻。最后，核心能力的假設說明公司為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。設計一套清晰、一貫和有效的事業(yè)理論可能意味著多年的艱苦工作、反復思考和探索實踐。我們由此來界定企業(yè)的目標。

　　5.穩(wěn)定組織結構

　　進一步，我們應當穩(wěn)定企業(yè)的組織結構，使它具備我們所需要的穩(wěn)定功能。前面我們已經(jīng)說過，領導者確定了自己的領導構架之后，企業(yè)的組織類型也會跟著確定。企業(yè)領導者應當根據(jù)實際情況選擇領導構架和組織類型。在企業(yè)初創(chuàng)時期，由幾個創(chuàng)業(yè)伙伴共同創(chuàng)業(yè)，此時V型領導構架在群體追逐共同目標期間，能匯集群體的巨大力量。但務必在財富到手之前及時轉換為其他類型的組織，即A型或M型組織。

　　而當前的企業(yè)，仍然以選擇A型領導構架和A型組織為多。因為只有在條件成熟時，才適宜選擇M型領導構架和M型組織。Ａ型組織至今仍然是世界企業(yè)的主要的組織形態(tài)。典型的所有權與經(jīng)營權分離的形式使企業(yè)組織有穩(wěn)定的外力作為依托，因而組織有了穩(wěn)定之特性。一定的任期限制，避免了領導人自身的危機影響企業(yè)的組織穩(wěn)定性。在當前，能力主義的真正貫徹，是企業(yè)組織能夠成為名副其實的Ａ型組織的關鍵性要素。而這還不夠，還必須成為改進型的Ａ型組織，才能夠適應現(xiàn)代的市場競爭。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果已經(jīng)具有智慧型的領導核心的必要條件，企業(yè)就可以考慮選擇M型領導構架和M型組織。以便從根本上解決領導危機和組織穩(wěn)定的問題。

　　此外，企業(yè)信息化是企業(yè)組織的一種值得注意的趨勢，其表現(xiàn)形式有互聯(lián)網(wǎng)+等?；ヂ?lián)網(wǎng)+使企業(yè)能夠集中力量建構關鍵性的組織機構，并充分利用其他資源，進一步強化自己的核心能力，增強市場競爭力和適應能力。

　　6.建立規(guī)章制度

　　再來，應當用法規(guī)來鞏固組織，在現(xiàn)代市場條件下，簡易的規(guī)章制度是首選。

　　美國的企業(yè)管理，規(guī)章制度是一個強項，有很多成功的經(jīng)驗值得學習。尤其是用法規(guī)的形式規(guī)定公司的法人治理結構等重要制度，更是許多企業(yè)所欠缺的。公司建立規(guī)范的法人治理結構，在所有者和高級經(jīng)理人員之間形成有效制衡的法人治理結構是當務之急。但是這種學習，務必結合企業(yè)各自的具體情形才能有效。

　　同時，在企業(yè)中建立簡易的規(guī)章制度比建立復雜完備的規(guī)章制度更符合中國的文化傳統(tǒng)，因而能更加有效。所謂簡易，一是簡潔，二是易行。學習美國管理注重制度完善的優(yōu)點，正好是中國當前企業(yè)管理中所缺少的東西，應當特別重視，但是不宜全盤照搬，而應當注意到文化傳統(tǒng)的區(qū)別。在注重制度建立的同時，注意使制度合理化，合乎中國人的文化習俗。唯有如此，才能做到易行，易行才能有功。

　　其中尤其值得注意的是，美國人是“二者選一”的民族：要嘛一切按制度執(zhí)行，要嘛不執(zhí)行。中國人是太極的民族：陰中有陽，陽中有陰，一陰一陽之謂道，制度中合理的我執(zhí)行，不合理的不執(zhí)行，隨時變易。在中國的企業(yè)中，要像美國人那樣，制度一俟規(guī)定確立，就絕對地恪守，是很難做到的。民族傳統(tǒng)使然。

　　對此，曾仕強教授認為：西方人走的是的單軌，用法來講理，法怎么規(guī)定，這就是理，法來修訂理，誰也不能更改。中國人走的是雙軌，先用情來講理，講不通，不得已時，再用法來講理。即先用情講理，后用法講理，有先有后，走出雙軌來。主張情、理、法三位一體發(fā)揮作用。先運之以情，再曉之以理，情和理都講不清時，再繩之以法。

　　因此在建構中國企業(yè)的規(guī)章制度時，要充分注意自己的特點，宜簡要，不宜繁雜；宜走雙軌，不宜走單軌，不能單一依靠制度來管理，而忽視道德的作用。吸取美國等企業(yè)管理中的制度要素對當今的中國企業(yè)而言，顯得很重要，但又特別要注重兩者之間的文化差異，才能有效移植。

　　7.營造經(jīng)營權勢

　　有了上述基礎，我們必須進一步關注企業(yè)在整個市場大系統(tǒng)中的地位。由于企業(yè)是市場的一個子系統(tǒng)，它的內(nèi)部結構決定了它的系統(tǒng)功能，而這個功能，在整個市場系統(tǒng)中，則會表現(xiàn)為它與其他子系統(tǒng)的相互聯(lián)系。企業(yè)子系統(tǒng)與投資群體子系統(tǒng)、顧客群體子系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系就體現(xiàn)為資源權勢與市場權勢。

　　也就是說，企業(yè)在整個市場系統(tǒng)中要處于優(yōu)勢的地位，它必須對顧客子系統(tǒng)、資源子系統(tǒng)具有某種支配作用，這就是市場權勢和資源權勢。根據(jù)協(xié)同學的役使原理，慢變量支配快變量，企業(yè)必須處于慢變量的狀態(tài)（有穩(wěn)定的核心能力，其衰減速率較慢），才可能支配顧客子系統(tǒng)和資源子系統(tǒng)，吸引顧客和資源。這就需要企業(yè)內(nèi)部有一種使自己穩(wěn)定的力量，來促成企業(yè)的核心能力，這就是企業(yè)的文化權勢。企業(yè)依靠企業(yè)文化權勢作為生存工具，構建企業(yè)的核心能力，從而能夠吸引顧客和資源，對外表現(xiàn)為市場權勢和資源權勢。同時，企業(yè)文化權勢自身對外也表現(xiàn)為對其他弱勢企業(yè)的吸引力：兼并與聯(lián)盟。三大權勢并立，企業(yè)在整個市場系統(tǒng)中就能夠處于優(yōu)勢的地位。

　　市場權勢，指的是企業(yè)用它所提供的滿足顧客需求的產(chǎn)品、服務及其形象，所造成的低于其他滿足顧客需求源的位勢。由于顧客的直覺：較低的費用、較高的品質和滿足度等等，易于決定購買，從而造成顧客的購買流流向本企業(yè)--這是一種在市場中對顧客有支配作用的力量、權勢。這種在市場中對顧客有支配作用的權勢，是企業(yè)能夠比別人更好地滿足眾多顧客現(xiàn)實需求的體現(xiàn)。因此，企業(yè)能夠獲得營銷的優(yōu)勢，吸引顧客的流向。

　　資源權勢，指的是企業(yè)發(fā)展所需的資源：資本、人力資源和知識資源的流向，決定那些企業(yè)有機會迅速擴大。企業(yè)能夠支配資源流向的力量，來源于資源投入后的收益率相對高于其他競爭源。如同水向低處流一樣，企業(yè)的資源位勢低，用最少的資源能夠創(chuàng)造最多的利潤，就行成了該企業(yè)支配資源流向的力量、權勢。這除了市場權勢所造成的市場份額擴大，營業(yè)收入增加的有利條件之外，還需要企業(yè)內(nèi)部結構優(yōu)化所造成的營運成本低的優(yōu)勢，營業(yè)收入與營運成本的差額--盈利高才有可能形成資源收益率高的有利局面，形成企業(yè)支配資源流向的權勢。企業(yè)當前的資源投入后的收益率并不是直接的因素，因為人們決定投入資源是基于未來的高收益率，而不是當前。這種對未來的高收益率的判斷，更多是直覺的。因此，企業(yè)一旦在市場中構造了它會有高收益率的形象，此時就存在著支配資源流向的權勢，即資源權勢。

　　文化權勢，企業(yè)生存工具權勢，也就是服務文化、管理文化與精神文化權勢。比如，許多公司的飛速發(fā)展，得益于它成功的并購。其成功又在于，它的企業(yè)文化能夠兼容其他企業(yè)原有的文化。企業(yè)文化的這種包容能力，是強勢企業(yè)文化的一種力量、權勢：文化權勢。由于文化是人類賴以生存的重要工具（除了遺傳的身體之外的又一生存工具），企業(yè)也一樣，以自己的企業(yè)文化為重要的生存工具。它主要包含企業(yè)的管理文化，服務文化，精神文化。這種強勢文化，不僅能使企業(yè)自己強盛起來，并且，能夠通過企業(yè)兼并后的文化融合，使被兼并的企業(yè)也強盛起來。因此，一個企業(yè)的強勢文化，不僅能有利于營造自己的市場權勢和資源權勢，它自身也是一種能夠支配社會資源（在這里是整個企業(yè)）流向的力量、權勢，即文化權勢。

　　企業(yè)一但有了這三重權勢，它的飛速發(fā)展也就指日可待。

　　最后，整合成有機模整體，凸現(xiàn)企業(yè)的核心能力。

　?。托凸芾?，也就是用符合Ｍ型領導原則的領導行為建立Ｍ型領導構架，用符合領導動力學原理的管理行為建立企業(yè)的Ｍ型動力系統(tǒng)，用符合Ｍ型管理過程的方式建立Ｍ型管理循環(huán)，并在這個過程中建立和完善企業(yè)的硬管理（企業(yè)的目標和使命，適宜的組織結構，簡易的規(guī)章制度），最后，在此基礎上構建符合Ｍ型權勢理論的經(jīng)營權勢。周而復始，循環(huán)運作，突現(xiàn)企業(yè)的核心能力。

　　關于企業(yè)的整合和整體運作，我們還應當注意到所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經(jīng)營，這些規(guī)則有時會劇烈變化。面臨變化的時候不能及時調(diào)整自己的行為規(guī)則，企業(yè)就會衰敗下去。

　　由于人們的行為受習慣的影響頗深，一紙規(guī)定未必就能真正成為人們遵從的行為規(guī)則。人們遵從的行為規(guī)則其實是不成文的，存在于人們的習俗之中。因而“不成文規(guī)則”時常是企業(yè)中真實起作用的法則。企業(yè)領導人及其中堅骨干如果能夠以身作則，起帶頭作用，那么他們自己的行為所遵守的規(guī)則就有可能起決定性的影響，使之成為人們習慣遵守的行為規(guī)則。企業(yè)領導者作為組織的核心，他主要通過 “場”的形式，即現(xiàn)實存在的行為習慣來實現(xiàn)有效的控制。作為一個企業(yè)領導人，在通過自己的行為影響下屬，構建規(guī)則之前，都會有所策劃。而且只有那些合理的構想，才能夠成為完滿的現(xiàn)實。企業(yè)所根據(jù)的不成文規(guī)則有對外的經(jīng)營規(guī)則和對內(nèi)的管理規(guī)則兩種。不成文的經(jīng)營規(guī)則使企業(yè)在市場的海洋中能夠達到彼岸，不成文的管理規(guī)則使企業(yè)領導者不至于失去了對企業(yè)的有效控制，從而能夠保證不成文的經(jīng)營規(guī)則成為現(xiàn)實。比如，領導者鼓勵企業(yè)的員工為顧客創(chuàng)造價值，為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質服務，形成創(chuàng)新向上者受重視的規(guī)則有助于企業(yè)的興盛；而領導者企求順我者昌，逆我者亡，造成逢迎拍馬者遷升的規(guī)則，則足以使企業(yè)衰敗，等等。

　　在市場大系統(tǒng)中，企業(yè)要有合理的定位，執(zhí)行合理的使命，以及執(zhí)行使命的能力，并在此引導下形成自身自覺的有效行為。在面臨變化的時候，企業(yè)的領導者如果能及早創(chuàng)建自己企業(yè)的“一套不成文規(guī)則”，就會引導企業(yè)走向興旺。因而，許多管理專家又把它歸結到企業(yè)核心能力。

　　核心能力的定義是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識”，其要點是：

　　1、核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個業(yè)務部門，某個行業(yè)領域。

　　2、核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的。

　　3、關鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能。

　　4、存在形態(tài)基本上是結構性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。

　　公司核心能力的原文Core Competence 原意是“核心能力”，而不是“核心競爭力”。競爭與合作共生是事物的陰陽兩端，一陰一陽謂之道，企業(yè)的核心能力不只與競爭相關聯(lián)，它更是合作共生的根據(jù)，是企業(yè)發(fā)展之“道”，是企業(yè)有機體的根本性能力。 “核心能力”體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的整體性理念，企業(yè)需要通過整合，形成整體性的在社會、市場中的生存和發(fā)展能力。如果我們整個管理的努力不能最終整合而突現(xiàn)企業(yè)整體性的核心能力，那么我們的管理將以失敗告終。

　　總之，現(xiàn)代管理學不再僅僅是管理者解釋自己行為的學說，而是企業(yè)家尋求企業(yè)生存和發(fā)展之路的指南。Ｍ理論作為一種理論工具，將幫助我們走出自己的路。