就在聯(lián)想集團和楊元慶本人陷入輿論風波時，華為終端掌門人余承東在巴塞羅那發(fā)布了一款新產品，即名為MateBook的PC、平板二合一設備。

     之前早有風聲，小米挖來了前聯(lián)想負責筆記本業(yè)務某高管，請其操盤小米筆記本電腦業(yè)務。2015年在英特爾慶祝入華三十周年晚宴上，我曾見到雷軍，這是個微妙信號，如你所知，英特爾公司是全球最大PC零件和CPU制造商，進入2016年，距其筆記本發(fā)布估計也不遠了。

     對楊元慶來說，這是個壞消息也是個好消息。壞消息是，2013年聯(lián)想已在個人電腦市場登頂，而如今小米和華為憑借在移動領域積累的勢能反攻入聯(lián)想大本營。好消息是，這從另一個側面暗示聯(lián)想的主場，依然有巨大吸引力。

     我們暫且跳開“楊元慶是否是合格CEO”的爭論，對于楊元慶和聯(lián)想集團來說，可以從更長時間維度來看這次事件。聯(lián)想應該做的并非急于從輿論上反擊，而是將之視作敲醒自己的一擊榔頭。

     危機公關正在被重新定義，它并非由突如其來的大事件引爆，而是從一條縫隙開始，迅速摧毀整個防火墻，主要原因是墻體內本來就隱藏著裂紋。這種情況下，公司有兩種選擇，一種是刷墻，抹平外部質疑，保持形象上的美觀，另一種是修墻，做一次不欺騙自己的內部檢修。

     假設聯(lián)想會采取修墻的方式，它需要從三個維度上做減法。

     首先從文化上“減齡”。2014年聯(lián)想集團成立三十周年，貫穿全年的宣傳主題是“逆生長”，目標是為了從公司到產品，形象由“中年大叔”變?yōu)闀r尚年輕人，為此楊元慶還帶著全體高管各種用力賣萌。僅從外宣角度，這是一次成功的形象再造。但如果真要讓公司“逆生長”，需要像小公司一樣去行動。形成以創(chuàng)新，而非執(zhí)行為主導的工作環(huán)境，愿意投資擁有創(chuàng)新想法的員工。

     再者需要從組織架構上減肥。當公司規(guī)模變大，一定會有相應的官僚制度，這種制度本身也是增長的一部分。不但聯(lián)想，即使BAT這樣的互聯(lián)網公司，也要與大公司病做持久抗爭。實際上，自2009年以來，聯(lián)想也進行過多次架構調整，但主要基于市場業(yè)務，或者產品結構，調整之后體系更加龐大，如果要讓土壤更利于孵育創(chuàng)新，它需要反應更機敏的流程與架構。

     當然，它還需要從產品上減量。聯(lián)想產品線相當復雜，僅以互聯(lián)網手機而言，就先后有黃金斗士、樂檬、神奇工場等。聯(lián)想自己也意識到，“機海戰(zhàn)術”已經失敗，必須走精品路線。其實不止手機，聯(lián)想集團幾乎覆蓋了個人電腦與移動互聯(lián)領域全線軟、硬件產品，但缺乏有力的單點突破。公司是不是應該生產某個產品？這是任何一個小公司都必須面對的問題，卻常常為大公司忽略，因為大公司家底雄厚，有一定緩沖資本?？扇绻卮鸩缓眠@個問題，緩沖資本越大，留下的包袱越沉重。

     為聯(lián)想支招的文章很多，包括這一篇。可難道以楊元慶、以及聯(lián)想集團國際化團隊的智慧，看不到這些問題？所謂知易行難，做企業(yè)尤其如此，大公司內外部資源豐富，但形成合力難，做加法容易，做減法難。

     我猶記得2014年聽美的董事長方洪波先生講美的做減法的經過，可謂步步驚心。談話時他數(shù)次舉起左手向右手比劃：壯士斷腕。這是他當時講得最多的一個詞，“你必須要這么做，胳膊不砍命就沒了”。他總結，領導力要在混亂中展現(xiàn)出來，該傷筋動骨就傷筋動骨，該快刀斬亂麻就快刀斬亂麻，來不了一點點猶豫與瞻前顧后。

     我想，這就是合格的CEO。當前，可以多給聯(lián)想一點“壯士斷腕”的空間和勇氣。